CEO Cimplunk
N. Syamsuddin Ch. Haesy
ENTAH bagaimana mulanya perempuan cerdas dan berprestasi itu populer dengan nama Cimplunk. Sejak lahir, ayahnya sudah memberi dia nama Cimplung. Setelah mahasiswa ia baru mengubah tulisan namanya menjadi Cimplunk. Sejak diangkat sebagai Chief Executive Officer (CEO) dia melengkapi namanya di business card menjadi Cimplunk Melur Dinihari.
Mungkin karena menganut sikap William Shakeaspeare, dia tak pernah mempersoalkan nama itu. Dia cukup bangga dengan nama itu. Karenanya dia tak mau orang memanggilnya Bu Melur atau Bu Dini. “Cukup panggil saya Bu Cimplunk. Titik.”
Sikap itu tak hanya sekadar pada soal namanya. Tapi juga pada posisi dan jabatannya. Baginya, fungsi CEO jauh lebih penting dan utama katimbang posisi yang harus dipandang secara struktural. Meski tak mengabaikan kultur yang memengaruhi sistem korelasi sosial dalam korporasi yang masih banyak menganut pola patron client relationship, ia lebih suka mengembangkan people equality relationship. Dengan pola relasi sosial semacam itu, ia ingin menegaskan, relasi manusia menghidupkan organisasi. Sebaliknya, organisasi tidak mencabut relasi manusia. Dengan begitu, menurutnya, internal relasi korporasi digerakkan oleh strata fungsi katimbang strata jabatan. Mulai dari direction level, operation level, sampai execution level.
Pola semacam itu, bagi Cimplunk, memungkinkan setiap orang (people) dalam organisasi korporasi fokus pada wilayah-wilayah kerja sesuai dengan job description dan works description, kemudian terkoordinasi melalui sistem, termasuk standard operating procedure. Kemudian secara berkala diperkuat oleh sinergi antar fungsi untuk mempertemukan penyelenggara fungsi policy maker – decision maker dengan para eksekutor.
Untuk menjaga dinamika relasi di dalam organisasi korporasi, Cimplunk memberi batas level pada dua track yang keduanya sama-sama menyandang title CEO. Yakni: Chief Executive Officer dan Chief Executive Office Boy (Girl). Dua level fungsi dengan risk yang berbeda.
Bagi Cimplunk, prinsip yang dianutnya berlaku pada semua jenis korporasi, baik korporasi berbasis pelayanan di seluruh sektor (transportasi, keuangan, infrastruktur, logistik, juga minyak dan gas bumi). Terutama karena prinsip yang dianutnya itu membawa semua orang (peoples) di dalam korporasi, “kembali ke tingkat operasional yang memuaskan" sebagai garis pertemuan pengemban fungsi policy – directional dengan pengemban fungsi eksekusi.
Tinggal lagi fungsi-fungsi yang mengemban tugas mengelola risk management, harus merupakan orang-orang yang kreatif dan inovatif dalam mengelola regulasi dan prinsip-prinsip prudensia bisnis secara simultan.
Cimplunk menyebut apa yang diyakininya itu sebagai prinsip aktual manajemen orkestra yang membentuk suatu simponi dalam dinamika manajemen yang harmonis. Setiap orang fokus pada ritme yang harus dieksekusi sesuai dengan partitur. CEO (Chief Executive Officer) memainkan peran sebagai conductor dan CEO (Chief Executive Office-boy – girl) memainkan peran sebagai condector.
Prinsip ini berhasil dilakukan oleh Scott Russel, CEO Range Resources Scott Russel, ketika dia harus mengambil pilihan-pilihan rumit penuh risiko ketika harus menangani korporasi yang sedang ‘melintir.’
Cimplunk yang kini CEO sebuah perusahaan agroindustry itu, menerapkan prinsipnya ini untuk mengubah socio habitus korporasinya dari budaya birokrat ke budaya korporat, ketika berbagai kebijakan dunia tentang agroindustry begitu ketat dengan berbagai hasil konvensi dan berbagai regulasi yang meratifikasi hasil konvensi dunia itu.
Untuk mewujudkan prinsip yang diyakininya itu, Cimplunk menempatkan kepemimpinannya pada delapan aksi operasional. Yakni: corporate culture, integrated system, management by function, policy by mission, law enforcement, unity for sound organization, need and goal, dan knock off by corporate regulation.|
